Fastenal Aktie - Fundamentalanalyse - KGV - Dividende

Fastenal Company (zusammen mit unseren Tochtergesellschaften, im Folgenden als "Fastenal" oder die "Firma" oder durch Begriffe wie wir, unser oder uns) begann im Jahr 1967 als eine Partnerschaft, und wurde 1968 nach den Gesetzen von Minnesota gegründet. Wir eröffneten unseren ersten Laden im Jahr 1967 in Winona, Minnesota, einer Stadt mit einer Bevölkerung von heute etwa 27.000. Wir begannen mit einer Marketingstrategie, die Kunden mit Gewindeverbindungen in kleinen, mittelgroßen und in späteren Jahren großen Städten belieferte. Im Laufe der Zeit hat sich dieses Mandat auf eine breitere Palette von Industrie- und Baubedarf ausgeweitet, die wir in zwölf Produktlinien (später in diesem Dokument beschrieben) aufbrechen. Die überwiegende Mehrheit unserer Transaktionen ist Business-to-Business, obwohl wir auch ein "Walk-in" -Einzelhandelsgeschäft haben. Ende 2016 verfügten wir über 2.503 Filialen in 21 Ländern, die von 14 Vertriebszentren in Nordamerika (elf in den USA, zwei in Kanada und eines in Mexiko) unterstützt wurden. Wir beschäftigten 19.624 Mitarbeiter. Wir glauben, dass unser Erfolg darauf zurückzuführen ist, dass wir unseren Kunden ein umfassendes Angebot an Produkten und Dienstleistungen von günstigen Standorten sowie die hohe Qualität unserer Mitarbeiter bieten können.

Unsere Stores sind die Grundlage unseres Service-Ansatzes. Wir sind nah am Kunden und bieten ihnen ein effizientes Angebot, um ihnen eine breite Palette an Produkten und Dienstleistungen zeitnah zur Verfügung zu stellen. Wir glauben, dass es nur wenige Unternehmen gibt, die unsere Filialabdeckung national anbieten. Wir bewerten ständig die Wirksamkeit unseres Filialnetzes. Es gibt Zeiten, in denen wir neue Standorte eröffnen. Wir wählen diese neuen Standorte aufgrund ihrer Nähe zu unserem Vertriebsnetz, Bevölkerungsstatistiken und Beschäftigungsdaten für den Fertigungs- und Nichtwohnungsbau aus. Wir führen alle neuen Geschäfte mit Inventar aus allen unseren Produktlinien, und im Laufe der Zeit kann unser Distrikt- und Ladenpersonal das Inventarangebot auf die Bedürfnisse des lokalen Kundenstamms zuschneiden. In den Jahren 2016 und 2015 haben wir neue Geschäfte mit einer Rate von ca. 2% eröffnet. Unsere Filialnetzauswertungen zeigen auch Standorte, die wie in den Jahren 2016 und 2015 geschlossen, konsolidiert oder umgebaut werden können. Dies führte zu einem Nettoabbau der Filialstandorte in den letzten zwei Jahren.

Wir haben derzeit mehrere Versionen von Verkaufsstandorten. (1) Ein "traditionelles Geschäft" bedient eine Vielzahl von Kunden und bietet eine große Auswahl der von uns angebotenen Produkte. (2) Ein "Übersee-Geschäft" konzentriert sich auf die Herstellung von Kunden und unsere Produktlinie für Befestiger und ist das Format, das wir normalerweise außerhalb der Vereinigten Staaten und Kanadas einsetzen. (3) Ein "strategischer Kontostand" ist ein einzigartiger Standort, der an mehrere große Konten in einem Markt verkauft. (4) Eine "strategische Account-Site" ähnelt einem strategischen Account-Store, sie operiert jedoch typischerweise außerhalb eines bestehenden Shops und nicht an einem eindeutigen Standort. (5) Ein "Standort vor Ort" ist eine Verkaufseinheit, die sich in oder in der Nähe einer Kundeneinrichtung befindet, die Produkte ausschließlich an diesen Kunden verkauft. Da traditionelle, überseeische und strategische Account Stores an mehrere Kunden verkaufen, sind sie in unserer Gesamtzahl an Geschäften enthalten. Weder strategische Account-Sites noch Onsite-Standorte sind in unserer Gesamtanzahl an Geschäften enthalten, da strategische Account-Sites von einem bestehenden Store-Standort aus operieren und Onsite-Standorte einen Kunden-Subset eines vorhandenen Store-Standortes darstellen.

Wir haben lange behauptet, dass die Marktdemographie ein nordamerikanisches Netzwerk von 3.500 Geschäften unterstützen könnte. Wir glauben dies weiterhin, aber seit wir diese Zahl festgelegt haben, hat sich unsere Strategie geändert. Geschäftseröffnungen, zumindest in ihrem historischen Sinn (der "traditionelle Laden"), sind nicht mehr unser primärer Wachstumstreiber. An diesem Punkt ist es unwahrscheinlich, dass wir durch das Aufkommen neuer und stärkerer Investitionen in neue Wachstumstreiber und Geschäftsmodelle das gesamte Geschäftspotenzial in Nordamerika erreichen werden. Zu diesen neuen Wachstumstreibern gehören Industrie-Vending, On-site-Standorte und Investitionen in das Endmarktwachstum (z. B. CSP 16) sowie die Investitionen in Verkaufspersonal (sowohl Ladengeschäft als auch außerhalb des Geschäfts), um diese zu unterstützen. Dies sind alternative Mittel, um die Anforderungen bestimmter Kundengruppen zu erfüllen. Sie bringen uns auch noch näher an unsere Kunden heran als das traditionelle Geschäft, das schon immer der Kern von Fastenals Strategie war und ein effektives Mittel war, differenzierte und "klebrige" Dienstleistungen anzubieten, die großen und kleinen Wettbewerbern nur schwer zu replizieren sind. Diese Wachstumstreiber scheinen erhebliche Marktchancen zu haben. Zum Beispiel glauben wir, dass der Markt ungefähr 1,7 Millionen industrielle Verkaufsautomaten unterstützen könnte. Wir haben auch über 15.000 Kundenstandorte identifiziert, die das Vor-Ort-Servicemodell implementieren können. Wir bleiben einem großen, robusten Filialnetz verpflichtet; Es bleibt die unverzichtbare Grundlage unseres Geschäfts. Dennoch hat unsere Ladenzählung im Jahr 2013 ihren Höhepunkt erreicht und ist seitdem in jedem der drei Jahre zurückgegangen, und in den meisten Fällen ist dies nicht der Fall, d